소통의 핵심 기술, 경청 효과

◈ 커뮤니케이션의 정의

커뮤니케이션의 어원은 라틴어의 ‘나누다’를 의미하는 ‘communlcare’로 사람들끼리 서로 생각, 느낌과 같 은 정보를 주고받는 일을 의미하여 말이나 글, 그 밖의 소리, 표정, 몸짓 등으로 이루어진다. 커뮤니케이션은 단순히 정보나 의견을 전달하는 것이 아니라 ‘의사소통’이 일어나는 양방향의 대화이다.

◈ 커뮤니케이션 구성요소

메시지는 전달자의 이야기를 피드백은 수신자의 의견을 의미하며 환경은 커뮤니케이션 참석자를 둘러싸 고 있는 분위기, 상황 등을 의미

◈ 커뮤니케이션 오류의 원인

- 문제를 어떻게 받아들이느냐와 관련한 “인식과 경험의 차이”
- 수직적인 관계인과 혹은 수평적인 관계인가와 관련한 “관계성의 차이” - 사투리, 애매한 표현, 발음 등 언어 습관의 차이
- 상황 변화에 따른 차이
- 가치 기준의 차이
- 역할, 성격, 문화, 성별, 나이 등의 차이

◈ 커뮤니케이션 부정적 영향

1. 말하는 사람의 문제

- 대인관계 능력의 문제
대인동기나 대인신념에서 출발한다. 상대방과의 커뮤니케이션에 대한 동기가 없을 경우, 자신에 대한 확 신이나 상대방을 어떻게 인식하느냐가 대인관계에 영향을 미친다. 대인관계 형성이 부족하거나 미숙한 경우 커뮤니케이션에 부정적인 영향을 미치게 된다. 반면 자신과 타인에 대해 긍정적이고 대인 관계 형 성 능력이 좋은 경우는 커뮤니케이션에 긍정적인 영향을 미치게 된다.

- 메시지 전달 능력의 문제
간단명료하게 자신의 생각을 잘 전달하는 사람이 있는 반면에 중언부언하거나 말 끝을 흐리며 말을221 하다가 마는 경우가 있다.
또한 상대방의 입장에서 자신의 생각을 잘 전달하는 사람이 있는 반면 자기 중심적으로 말을 하는 사람 이 있다
이런 메시지 전달 능력이 커뮤니케이션에 긍정적, 부정적인 영향을 미친다.

- 복합 메시지의 사용
겉으로는 “좋습니다.”, “괜찮습니다.”라고 하면서 표정은 영 불편한 표정을 짓거나 말의 내용은 공격적 인 데 웃으면서 이야기를 하게 되면 듣는 사람이 메시지를 정확하게 판단하기가 어렵다.
비언어적인 부분도 메시지의 중요한 요소이기 때문에 말의 내용과 비언어적으로 전달하는 메시지가 다 르게 되면 커뮤니케이션에 문제를 만들게 된다.

- 오해와 편견으로 인한 문제
커뮤니케이션을 하기 전에 상대방에 대해 어떤 정보를 가지고 있는 경우는 미리 가지고 있었던 생각이 커뮤니케이션 과정에 오해와 편견을 만들게 된다. 첫인상으로 사람을 판단하는 경우도 마찬가지이다. 말 하는 사람이 상대방에게 오해와 편견을 가지고 있다면 원만한 커뮤니케이션이 이루어질 수 없다.

2. 듣는 사람의 문제
- 경청의 문제
상대방의 이야기에 관심을 보이지 않거나 건성으로 듣는 척하는 것은 경청이 아니다.
또 상대방의 이야기를 들으면서 결론을 예측하고 성급하게 판단이나 평가를 하게 되는 것도 경청을 방 해하는 요소이다.
상대방의 이야기를 제대로 경청하지 않으면 원만하게 커뮤니케이션이 이루어지지 않는다.

- 부정확한 반응
상대방이 이야기한 의도를 제대로 파악하지 못하거나 자기 중심적으로 이야기를 듣는다면 상대방의 의 도와는 상관없는 부정확한 반응이 될 것이다. 이런 부정확한 반응이 커뮤니케이션에 문제를 만들게 된 다.

- 왜곡된 이해
상대방에 대한 선입견이 섞이거나 과거의 경험들과 섞여서 이야기를 듣는다면 상대방의 이야기를 왜 곡 해서 이해할 가능성이 높아진단. 왜곡된 이해 또한 커뮤니케이션의 문제를 만들게 된다. 지레짐작으로 상대방의 이야기를 추측하는 것도 왜곡된 이해이다.

- 감정적인 반응
상대방의 이야기에 대해 자신의 불편한 마음을 그대로 말이나 비언어적인 부분에 담아서 반응을 하는것 을 말한다. 부정적인 감정을 담은 반응은 커뮤니케이션에 심각한 문제를 만든다. 222커뮤니케이션에 영 향을 미치는 내면적인 요소와 말하는 사람, 듣는 사람의 문제로 인해 원만한 커뮤니케이션 은 노력을 필 요로 한다.
그렇기 때문에 커뮤니케이션은 자신의 의사를 잘 전달하는 것이 아니라 상대방에 대한 이해에서 시작된 다

◈ 조직 업무활동에 있어 필요한 커뮤니케이션의

전달자: 커뮤니케이션에서 이야기를 하는 사람
수신자: 커뮤니케이션에서 이야기를 듣는 사람
메시지: 전달자가 이야기 하는 내용
피드백: 수신자의 의견
환경: 커뮤니케이션에 참여하고 있는 사람들을
잡음: 커뮤니케이션의 집중을 방해하는 주변의

◈ 경청

6가지 구성요소

둘러싼 분위기, 주변의 상황 등 방해요소

커뮤니케이션은 전달자가 진솔하게 자신의 의견을 표현하는 것만큼 수신자가 전달자의 이야기를 경청하 는 태도가 중요하다.

◈ 경청의 5단계

1단계. 무시하기
상대가 하는 이야기를 무시하는 단계로 실제 듣는다고 말할 수 없습니다. 전달자는 이야기를 하지만 수 신자에게 전달되는 내용은 하나도 없습니다. 이 단계에서는 수신자의 태도도 무시하는 행동을 합니다. 전달자와 커뮤니케이션이 계속 될 수 없습니다.
2단계. 듣는 척하기
상대의 이야기를 단지 외형적으로 듣는 척하는 단계입니다. 수신자는 전달자의 이야기를 듣는 태도를 취 하고 있지만 자신의 생각 속에 빠져 있기 때문에 이야기의 내용이 수신자에게 전달되지 않습니다. 전달자는 수신자가 실제로는 듣지 않으면서 태도만 듣는 척한다는 것을 느낄 수 있기 때문에 이야기를 지속하는데 있어 불편함을 느끼게 됩니다.
3단계. 선택적 듣기
3단계는 수신자가 전달자의 이야기를 듣고 있습니다. 하지만 전달자의 메시지 전체에 집중하기 보다는 자신이 듣고 싶은 내용으로 선택적으로 듣는 단계입니다. 커뮤니케이션이 완료되면 전달자가 전달하는 내용과 수신자가 들은 내용에 차이가 발생하게 됩니다. 메시지의 의미를 오해하거나 일부 메시지는 기억 하지 못하게 되어 전달자는 “내 이야기를 듣기는 했어요?”, “당신은 듣고 싶은 이야기만 골라 듣는군요!”, “제 말은 그런 의미가 아니예요.” 등의 반응을 하게 됩니다.
4단계. 귀 기울여 듣기
4단계는 수신자가 전달자의 이야기에 충분히 귀를 기울여 듣는 단계입니다. 즉 전달자가 어떤 이야기를 하는지 말의 내용에 집중하면서 듣는 단계 입니다. 이 단계에서 전달자는 수신자가 자신의 이야기를 잘

듣고 있다고 느낄 수 있으며, 수신자 또한 전달자가 이야기하는 내용을 잘 이해할 수 있습니다. 비교적 바람직한 듣기 단계입니다. 실제 커뮤니케이션 장면에서 4단계의 귀 기울여 듣기를 실천하기도 어려울 때가 많습니다.
하지만 귀 기울여 듣는 것만으로 충분하지 않습니다.

5단계. 공감적 경청
5단계 공감적으로 경청한다는 것은 4단계의 말의 내용에 집중하면서 듣는 것 이상으로 전달자가 어떤 느낌을 가지고 이야기를 하는지, 왜 이런 이야기를 하는지 등 전달자의 느낌, 원하는 바 등을 추측하고 수신자 자신이 이해한 내용을 전달자에게 이야기하여 확인하면서 듣는 단계 입니다.
즉, 공감적 경청은 전달자가 하는 말의 내용 이면에 숨겨진 의미도 이해하려고 노력하는 단계로 전달자 는 충분히 이해 받고 있다는 느낌을 갖게 되면 마음을 열고 커뮤니케이션에 참여하게 됩니다.

◈ 열린질문

경청을 위한 커뮤니케이션 환경 조성을 위해서는 상대가 마음을 열고 대화를 이끌어내는 질문이 필요하 기 때문에 닫힌 질문보다는 열린 질문을 활용하는 것이 효과적입니다.

◈ 경청 매트릭스란?

나 중심 – 단어 중심은 선택적 듣기 나 중심 – 맥락 중심은 왜곡
너 중심 – 맥락 중심은 공감적 경청

◈ 경청이 안 되는 이유

- 상대가 이야기할 때 자신이 할 이야기를 생각하고 있기 때문이다.
즉 상대의 이야기를 경청하는 것이 아니라 말할 순서를 기다리기 때문에 경청이 안된다. - 상대의 이야기를 내 경험에 비추어 생각하기 때문이다.
- 상대의 이야기를 평가하고 나의 기준으로 판단하기 때문이다.
- 다른 생각을 하고 있기 때문이다.
- 심신이 피로하여 집중하지 못하기 때문이다.

◈ 경청 운동의 5원칙

- 준비하자
대화를 시작할 때, 먼저 마음 속에 있는 생각들, 편견들, 해주고 싶은 말들을 모두 다 비워내자.
그냥 들어주자. 사운드 박스가 텅 비어 있듯, 상대방에게 텅 빈 마음을 주어 아름다운 공명이 생기도록 준비하자
- 인정하자
상대를 완전한 인격체로 인정해야 진정한 마음의 소리가 들린다. 자녀든 부하 직원이든, 상관이든 그의 현재 위치와 겉 모습으로 판단하거나 선입견을 갖지 말고 오직 한 인격체로 상대방을 인정하고 대화를 시작하자.
- 절제하자
누구나 듣기보다 말하기를 좋아하는 이유는 이해해 주기 보다 내가 먼저 이해 받고 싶은 욕구가 앞서기 때문이다.
미리 말할 것을 생각하느라 상대의 말을 듣지 못할 뿐 아니라, 잠시 듣다가도 대화를 낚아 채 내 얘기를 풀어놓으려는 유혹에 빠지기 쉽다. 절제하고 그냥 조용히 귀 기울여 주자.
- 이해하자
경청의 대가는 상대의 감정에 공감하며 듣는 사람이다.
상대와 동일한 주파수로 내 사운드 박스 두께를 조절했을 때 대화의 공명이 일어나게 된다. 들을 때, 눈 으로 그 사람의 감정이 말하는 것을 이해할 수 있어야
진짜 듣는 것이다.

- 응답하자
내가 지금 당신의 말에 귀 기울이고 있음을 계속 표현해 주라. 메모는 훌륭한 반응의 도구이다.
고개를 살짝 끄덕여 주거나, 눈빛으로 공감 반응을 계속 보이는 것은 상대에게 당신이 진정으로 귀 기울 이고 있다는 신호 를 계속 보내는 것이다.

◈ 커뮤니케이션의 단절

- 비교와 해석하기 - 당연시 하기
- 강요하기

◈ 단절을 가져오는 커뮤니케이션

규정상 어쩔 수 없습니다. - 해석하기
팀장님의 지시입니다. 그냥 그대로 해 주십시오. - 권의자의 지시로 해석하기 회사 다니면서 그 정도는 각오했어야지! - 당연시 하기
같은 팀원이라면 그 정도는 해야 하는 거 아닌가요? - 당연시 하기
부모니까 이 정도는 당연히 해주셔야하는 거 아닌가요? - 당연시 하기

◈ 공감적 경청을 위한 언어적 커뮤니케이션

관심 기울이기, 대화 이끌기, 공감하기, 상대방의 욕구 파악하기, 자신의 생각 전달하기

◈ 공감적 경청을 위한 비언어적 커뮤니케이션

1. 청각적 요소 – 말의 속도, 억양, 목소리의 높낮이 등
2. 시각적 요소 - 상대의 눈빛, 시선, 표정 등
3. 태도적 요소 - 손짓, 몸짓, 자세, 헤어스타일, 옷차림 등

◈ 있는 그대로 관찰하는 방법

내가 보고 들은 구체적인 행위나 사실만을 생각하고 언급한다.
-"당신이 OOO한 것을 보고" 또는 "당신이 OOO라고 이야기 하는 것을 들었을 때" 내가 느끼는 느낌에 대한 자극만을 생각하고 언급한다.
- "상대가 회의 시간에 내 질문에 답을 하지 않는 것"
애매한 표현보다는 구체적인 말을 인용한다.
- "그 친구가 OOO하는 행동을 볼 때“

◈ 해석하기

원래 그런 것으로 설명하기.
상황 등의 압력 때문에 어쩔 수 없는 것으로 설명하기.
제도나 규정상의 이유로 설명하기.
“혈액형이 OO형이라 좀 변덕이 심하겠군.”, “OOO라 남을 배려할 줄 모느는 것 같아.”등 나름대로의 해석으로 상대를 판단하고 평가하는 의미하는 것

◈ 비언어적인 요소

- 청각적 요소 – 말의 속도, 억양, 목소리의 높낮이 등
- 시각적 요소 - 상대의 눈빛, 시선, 표정 등
- 태도적 요소 - 손짓, 몸짓, 자세, 헤어스타일, 옷차림 등

◈ 공감을 방해하는 태도적인 요소

- 바디랭귀지: 팔짱 끼는 자세(불안, 공격, 방어적인인상), 불안함을 나타내는 자세, 이야기의 마무리를 의

미하는 자세, 지나친 자신감, 공격
- 표정: 입술을 꽉 다문 표정(거부), 코웃음을 치는 것 같은 표정(비웃음), 미간에 주름을 잡는 표정(짜증), 무표정(무관심)
- 목소리: 차갑게 쏘아붙이는 목소리, 거칠고 쉰듯한 목소리, 퉁명스런 목소리,
무기력한 목소리 등

◈ 공감

자신의 마음을 비우고 상대의 마음을 있는 그대로 명료하게 이해하기 위해 상대의 이야기에 집중한다는 것이며, 내가 이해한 상대의 마음을 그대로 표현하여 확인하는 것입니다.

◈ 공감의 3간계

• 관심 보이기

- 언어적으로 대화에 관심이 있다는 것 표현
- 비언어적으로도 상대와의 대화에 관심이 있다는 것 표현

: 눈을 마주 침, 상대의 이야기에 적절한 맞장구, 고개를 끄덕임
- 적극적인 관심 표현

: 메모, 몸을 당겨서 앉음
• 반복하기
- 이야기를 잘 듣고 있으며 이해하고 있다는 것을 보여주는 방법

: 반복하기, 바꾸어 말하기, 요약하기
• 감정 이입하기
- 상대의 감정이나 느낌을 추측하면서 이해하려고 노력하는 단계 - 이야기를 잘 듣고 있으며 이해하고 있다는 것을 보여주는 방법

◈ 경청에 도움이 되는 질문법

- Why보다는 How, What에 초점을 맞추어 질문하라
- 과거지향적인 질문보다는 미래지향적으로 질문하라
- 열린 질문을 하라
경청을 하는데 있어서 집중하는 대상은 내가 아니라 상대이다. 그러므로 자신이 원하는 것에 대해서 질 문을 하거나 말하는 사람의 의도로 유도하는 질문은 적절하지 않다.

◈ 귀 기울여 듣기

귀 기울여 듣기 단계는 전달자에게 집중하고 있는 상태로, 전달자의 이야기를 잘 이해하지만, 내용에 숨 겨진 의미까지 파악할 수 있는 공감적 경청으로 나아가야 합니다

◈ 상대의 생각과 마음을 여는 적절한 질문

- 자신이 들은 내용에 대해서 반복하고 확인하라 - 질문하기 위한 분위기를 조성하라
- 일대일 대화를 시작하라

◈ 정서의 기능

- 행동 유발의 기능 ,대인 관계의 중요한 정보로써의 역할, 관계의 촉진, 형성 기능 정서는 의사결정에 영향을 미친다.
정서는 사람의 행동을 유발한다.
- 정서는 대인 관계에 중요한 정보의 역할을 한다.

정서는 관계를 촉진, 형성하는데 기여한다.

◈ 자신의 느낌에 대한 표현

무시당한, 오해 받는, 독립한, 배반당한, 거절당한, 구속된, 놀림을 당한, 당연한, 이용당한, 인정받지 못하 는 등의 표현은 판단, 평가, 생각에 의한 표현, 느낌은 판단/ 평가와의 구분이 필요하다.

◈ 사람의 행동 유형에 대한 특징

• 신중형
- 신중형 (C, Conscientiousness): 분석적, 호기심 많은, 정확성, 객관적인, 기준이 높은, 비판적인 등 - 업무의 품질과 정확성을 높이기 위해 기존의 환경 안에서 신중하게 일하는 특징
- 세부적인 사항에 주의를 기울이며 분석적이고, 과업 지향적이며, 정확하고 완벽하고자 노력
- 정확성과 품질을 요구하는 것에 동기부여가 되므로, 업무 수행에 대한 타인의 비판을 싫어한다.

- 기준이
• 주도형
- 주도형
- 결과를
- 자아가
통제력에
용감하고
다는 인상을 줄 수도 있다.
- 주도형과 신중형은 사람과의 관계보다는 업무/과업 지향적이며, 사교형과 안정형은 사람과의 관계를 더 중시한다.

• 안정형
- 안정형(S, Steadiness): 일관성, 협조적, 인내와 성실, 안정적인, 원만한 대인관계 등
- 어떤 일을 수행하기 위해서 다른 사람과 협력하는 특징
- 체계적이며 정해진 방식에 따라 일관성 있게 행동하며, 팀 지향적. 현재의 상태를 안정적으로 유지하는 것에 의해 동기부여가 되므로 새롭고 급격한 변화를 어려워한다. 매우 협조적이고, 남의 이야기를 잘 들 어주고 성실하며. 일에 있어서도 타인과의 협력에 중점을 두고 업무에 임한다.
• 사교형
- 사교형 (I, Influence): 낙천적, 열정적, 격려하는, 풍부한 감정, 폭넓은 대인관계 등
- 다른 사람을 설득하거나 영향을 미침으로써 스스로 환경을 만들어 가는 특징
- 낙천적이며 사람이 먼저 생각합니다. 사회적 인정과 칭찬에 의해서 동기 부여가 되기 때문에 사람들로 부터 거절, 거부 당하는 상황을 매우 싫어한다.
- 설득력이 있으며, 의사 소통이 원활하고, 자신이 좋아하는 일에 매우 열정적이고 자발적이다.

◈ 사교형

사교형은 사람 관계 지향적이며, 환경에 대처하는 속도가 안정형과 신중형에 비해 빠릅니다.
다양한 인간 관계를 추구하며, 사람들로부터 인정받고 칭찬받기를 좋아하기 때문에 주로 듣기보다는 자 기가 먼저 이야기하는 것을 좋아합니다.

◈ ‘의사소통’을 방해하여 커뮤니케이션 오류가 발생하는 6가지 원인

매우 높으며, 호기심이 많고, 자신이 원하는 부분에 대해서는 깊이 있게 파고드는 경향이 있다.

(D, Dominace): 독립적, 결과/목표 지향적, 강한 자아, 도전, 자신감, 고집이 센, 주도적인 등 성취하기 위해 장애를 극복하고, 스스로 환경을 만들어 나가는 성향

매우 강하며, 과정보다는 결과를 중시하는 목표 지향적인 특성을 가지고 있다. 또한 도전이나 의해 동기 부여가 되기 때문에 통제권을 상실하거나 이용당하는 것을 상황을 매우 싫어합니다. 자신만만하며, 직설적이고, 경쟁적이며, 굉장히 솔직하며 빠르게 결정을 내리기 때문에 성급하

◈ 느낌

긍정적인 느낌과 부정적인 느낌은 욕구에 대한 충족여부에 따라 발생

◈ 대화방법

대화 도중 상대의 느낌과 욕구 원하는 바를 빨리 찾기 위해 성급하게 질문을 하며 개입하기 보다는 상 대방의 마음을 존중하며 이해하려는 태도를 유지하는것이 더욱 중요하다.
이러한 공감적인 태도로 주의를 기울일 때 상대는 마음을 열수 있다. 상대의 욕구에 대해선 정확하게 단 정하는 것이 아니라 상대의 바람이나 욕구에 대해서 추측하며 공감하려는 자세가 중요하다.

◈ 언어적 대화스킬

- 관심기울이기
- 대화이끌기
- 공감하기
- 상대의 욕구 파악하기 - 자신의 생각 전달하기

◈ 스토리텔링 구성

• Example(예화나 사건): 메시지를 전달하기에 효과적인 이야기나 사례
- 노인은 식어버린 찻물이 반쯤 차 있는 찻잔을 들어 이토벤에게 차를 권하였다. 이토벤은 노인이 마시

던 찻잔인 듯싶어 망설이는 모습을 보이자 노인은 “내가 주는 물 맛을 보려면 먼저 자네의 잔을 비워

야 하지 않겠나”라고 하였다.
- 노인의 이야기보다는 이토벤의 망설이는 경험을 하도록 함으로써 Example(이야기)을 전달하였다.
• Outline(이야기의 핵심 요점이나 행동 내용): 이야기한 내용에 대해서 간략하게 정리하는 것
- “젊은이, 내가 주는 물 맛을 보려면 먼저 자네의 잔을 비워야 하지 않겠나? 이미 가지고 있는 고정된

생각을 버리게나, 이 잔이 쓸모가 있는 이유는 무엇인가? 그것은 잔이 비워져 있기 때문일세.;”
- 노인이 아토벤에게 하고 싶었던 이야기이다.
• Benefit(결론): 내가 전달하고자 하는 핵심적인 메시지
- “기억하시게나, 남의 말을 들으려면 먼저 자신의 마음을 비워야 한다는 것을. 그것이 세상의 이치고 자

연의 이치요.”
- 잔이 비어 있어 의미가 있듯이 마음을 비워야 한다는 메시지를 전달하고 있다.

◈ 스토리텔링

스토리텔링이란 내가 전달하고자 하는 메시지를 있는 그대로의 사실로 나열하고 설명하기보다는 어떤 상황을 설정하고 그 상황에 대한 이야기를 나누는 것이라 할 수 있다.

◈ 스토리텔링

- 일방적인 지시가 아니다.
상대를 설득하고 영향력을 행사할 수 있다. 상대와 친근해지는 기회를 제공한다.

◈ 스토리텔링 실습

내가 전달하고자 하는 핵심메세지
- Example (예화나 사건)
-메시지를 전달하기에 효과적인이야기나 사례 - Outline (이야기의 핵심 요점이나 행동 내용) -이야기한 내용에 대해서 간략하게 정리하는것 - Benefit (결론)

◈ 효과적인 스토리텔링이 되기 위한 사전준비

• 상대에 대해서 무엇을 알고 있는가?
- 상대는 누구인가, 어떤 분야에 관심이 있는가, 이 자리에 모인 목적은

무엇인가? 상대가 원하는 것은 무엇인가 등
• 상대가 어떤 생각을 갖고 행동하기를 바라는가?
- 이야기의 목적에 해당합니다. 상대가 어떤 생각을 가지고 행동하기를

바라는지에 대한 목표가 있어야 효과적인스토리텔링이 될 수 있다. • 어떤 이야기가 효과적일까?
- 상대에 대한 정보와 이야기의 목표에 비추어 볼 때 어떤 이야기가

효과적일까 하는 고민이 필요하다.

◈ 칭찬

상대의 마음을 열고 대화를 진행하는데 있어서 경청은 매우 중요한 커뮤니케이션 기술이다. 그리고 경청 하기 위해선 우선 상대가 이야기 할 수 있는 분위기를 제공하는 것이 필요하다.
상대가 편안하게 자신의 이야기를 꺼내는데 도움이 되는 기술이 바로 칭찬이다.

◈ 상대로부터 부정적인 말을 들었을 때

상대로부터 부정적인 말을 들었을 때 문제의 원인을 자신의 탓으로 생각하는 경우 창피하고 수치스럽다 는 느낌으로 죄책감 마저 들게 할 수 있으며, 좌절하고 우울한 기분을 느끼게 된다.
• 자기 비판
문제의 원인을 자신으로 돌림

수치심, 죄책감, 우울, 좌절
• 타인 비판
문제의 원인을 타인에게 돌림 분노, 비난, 질책, 원망

• 자기 공감
자신을 비판하고 자책, 죄책감을 느끼기 보다는 자신을 향한 부정적인 생각은 잠시 접어두고 자신의 내면에 일어나는 정서적인 느낌을 관찰하며, 내가 진정 원하는 바가 무엇인지에 대한 인식하고167 자각 하는 것
• 타인 공감
듣기 힘든 말을 들었을 때는 상대의 탓으로 돌리기 보다는 그 말을 하게 된 상대의 느낌이 무엇인지, 상대가 진정 원하는 것은 무엇인지에 대해서 추측하면서 공감하는 노력을 하는 것입니다.

◈ 효과적인 조언에 필요한 요소

•. Step 1 (관찰) : 상대의 바람직하지 못한 행동
상대가 바람직하지 못한 행동을 하거나 우리가 원하는 것을 달성하는데
있어서 기준에 못 미치는 행동에 대해서 구체적으로 표현
(2) Step 2 (영향) : 상대의 행동으로 돌아가게 될 부정적인 영향
상대의 행동을 통해 발생될 부정적인 영향에 대해서 표현합니다. 가족이나 조직원들에게 미칠 영향보다 는 상대 즉, 개인에게 미칠 영향에 대해서 이야기하는 것이 좋다.
(3).Step 3 (바람직한 행동) : 우리의 만족/행복에 기여할 수 있는 바람직한 행동
나와 상대가 원하는 것을 이룰 수 있는 상대의 행동에 대해서 구체적으로 제시하는 것이 필요하다.

◈ 효과적인 칭찬 방법

칭찬은 구체적이고 간결해야 하며 사소한 면도 자주 언급하는 것이 필요하다.
또한, 결과뿐 아니라 과정과 노력에 대해서도 인정하는 자세가 중요하고 상대의 행동을 지속적으로 할 수 있도록 부탁하거나 격려하며, 현재의 행동으로 미래에 얻을 수 있는 상대의 긍정적인 결과를 제시하

여 자발적으로 할 수 있도록 동기부여 하는 것이 필요하다.

◈ 긍적적인 자극 발견

긍적적인 사고를 유지하는데 있어선 내/외부로부터 오는 스트레스를 제거하고, 조절하는 것이 필요

◈ 스트레스를 극복하는 방법

- 자신이 선호나는 취미 활동이나 레저 활동
- 건강한 신체 관리
- 의식적으로 자기 감정을 변화시키는 것이 도움이 된다.

◈ 나의 상태를 최적으로 유지시키기

- 내가 원하는 것에 대해서 긍정적으로 말하거나 생각함으로 인하여 긍정적인 감정을 창출하는 것
- 내가 원하는 것을 이루게 되었을 때의 모습을 구체적으로 떠올리는 것 필요
- 원하는 것을 이룰 때가지 지속적으로 현재 상태를 관찰하고 확인
- 학습의 4단계: 무의식적 무능력 상태 – 의식적 무능력 상태 – 의식적 능력 상태 – 무의식적 능력 상태

◈ 스트레스 관리법

천천히 숨 쉬면서 긴장을 이완시키며, 수분을 충분히 공급한다.
자신의 좋아하는 레저 활동을 즐긴다.
즐겁고 자신감 있고 활력이 넘쳐서 기분이 좋았던 기억을 구체적으로 떠올리면서 의식적으로 감정을 조 절한다.

◈ 경청을 위한 자세

사전 양해를 통해 중요하거나 기억하여야 하는 내용은 메모하는 자세를 보여줌으로써, 상대의 이야기를 중요하게 받아들이고 있음을 표현한다.
고개를 끄덕임으로써 상대의 이야기에 긍정적으로 반응하고 있음을 알려준다.
상대가 한 이야기에 대해 반복, 바꾸어 말하기, 요약하기의 형태로 이야기를 함으로써, 상대의 이야기를 공감하며 경청하고 있음을 확인시켜 준다.

• 경청을 위한 바디랭귀지
1. 시선 마주치기
2. 고개 끄덕이기
3. 부드러우면서 관심을 가지고 있다는 표정으로 대하기 4. 몸 전체를 상대방에게 돌리기

5. 몸을 상대방의 앞 쪽으로 기울이기 6. 메모하는 자세
• 경청을 위한 표정
1. 모나리자의 미소

2. 1/3의 미소 또는 2/3의 미소 3. 풀 스마일(Full Smile)
• 경청을 위한 목소리
- 친절한 목소리

- 부드러운 목소리
- 밝은 목소리
- 건강한 목소리
- 자신감 있는 목소리
- 차분하고 안정적인 목소리

◈ 상대의 이야기에 공감하며 경청하고 있음을 확인시켜주는 행동

상대의 이야기를 요약하여 바꾸어 말함으로써 제대로 이해했는지 확인한다.
상대에게 호감 가는 표정 또는 상대의 기분을 고려한 적절한 표정으로 상대의 이야기에 경청하고 있음 을 보여준다.
사전 양해를 통해 중요하거나 기억하여야 하는 내용은 메모하는 자세를 보여줌으로써, 상대의 이야기를 중요하게 받아들이고 있음을 표현한다.

◈ 피그말리온 효과

타인의 기대나 관심으로 인하여 능률이 오르거나 결과가 좋아지는 현상을 피그말리온 효과라고 한다. 그리스 신화에 따르면 조각가였던 피그말리온 아름다운 여인상을 조각하고, 그 여인상을 진심으로 사랑 하게 된다. 여신 아프로티테는 그의 사랑에 감동하여 여인상에게 생명을 주었다.

◈ 대인동기란?

사람들은 자신이 가지고 있는 욕구를 충족시키기 위해 상대방과 대화를 하게 된다. 이것을 심리학 분석 용어이다.

◈ 대인신념이란?

자신과 상대방에 대한 생각을 심리학 용어이다.
대인신념은 자기 스스로에 대한 확신과 상대방이 자신을 어떻게 생각하는지에 대한 생각으로 구분된다.

◈ 자신에 대한 신념

- 확신형: 자신에 대해 확신이 있고 상대방은 호의적이라고 생각하는 사람이다. 이런 유형은 긍적적이고 주도적으로 대인관계를 형성하며 커뮤니케이션 한다.
- 수용형/반항형: 자신에 대해 확신이 있지만 상대방은 적대적이라고 생각하는 사람이다. 이런 유형은 겉 으로는 불만을 표현하지 않고 조용히 참는 것처럼 보이지만 자신의 생각대로 행동을 하게 되거나(수용 형), 상대방에게 공격적으로 행동(반항형)하게 된다.
- 의존형: 자신에 대한 확신은 부족하고 상대방은 호의적이라고 생각하는 사함이다. 이런 유형은 대인관 계나 커뮤니케이션에서 소극적이고 수동적이다.
- 무기력형: 자신에 대한 확신은 부족하고 상대방은 적대적이라고 생각하는 사람이다. 이런 유형은 대인 관계나 타인과의 커뮤니케이션에 긍정적인 기대감이 없기 때문에 무기력하거나 적응하지 못한다.

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◈ 대안탐색(Option)

구체적인 실행계획을 도출하는 단계로 다양한 아이디어들이 공유될 수 있도록 적절한 반응을 보임으로 써 의견 개진을 촉진하는 것이 필요하다.
진행자는 다양한 아이디어들을 정리하는 역할, 이때 진행자의 주관이나 판단이 가능하면 개입되지 않도 록 중립적인 태도를 유지해야 한다.

다양한 의견을 정리한 후에는 현실적인 방안을 선택하여 실행계획을 세운다.

◈ 매슬로 개인의 욕구를 5단계

• 생리적인 욕구

- 가장 낮은 단계의 욕구로 자신의 신체적 균형을 유지하는데 필요한 욕구를 말한다.
- 배고픔, 수연, 갈증, 공기, 휴식, 신체적 접촉 등
• 안전의 욕구
-신체적인 위협이나, 심리적인 불확실성에서 벗어나고자 하는 욕구로 일상에서의 안전, 보호, 안정 및 공 포와 불안으로부터 보호되는 것들을 의미한다.

- 신체나 생명을 위협하는 생명체(바이러스, 해충, 동물 등)로부터 보호 받음, 주거, 따듯함, 부드러움, 편 안함, 의존, 돌봄을 받음, 건강, 정서적 안전함 등
• 소속의 욕구

- 생리적인 욕구와 안전의 욕구가 충족되면, 사람들은 다른 사람들과 관계를 맺고 소속감을 느끼며, 사

랑 받고 다른 사람이 나를 원하는 관계가 되기를 희망하게 된다.

즉, 소속의 욕구는 주로 인간 관계에 관련된 욕구를 말한다.
- 친밀감, 유대, 배려, 주고 받음, 재미, 즐거움, 인정, 승인, 사랑, 애정, 관심, 호감, 우정, 가까움, 나눔, 소

속감, 결속, 협력, 신뢰 등

• 자기 존중의 욕구

- 다른 사람들로부터 자신의 능력에 대해 인정받고 존경 받고 싶어하는 욕구이다. 자기 존중에 대한 욕 구가 충족되지 못하면 사람들은 열등감과 무력감에 빠질 수도 있다.
- 사회에서나 가정에서 자신의 능력을 인정받음으로써 자신감과 자부심을 갖게 되거나 명예를 얻는 것 등이 자기 존중의 욕구를 충족시키는데 도움이 될 수 있다.
- 공헌, 기여, 유용한 존개다 됨, 유능감, 효능감 등

• 자아 실현의 욕구

- 자신의 잠재적인 능력을 최대한 발취하고 창조적으로 자기의 가능성을 실현하고자 하는 욕구를 말한 다.
- 최근에는 기초적인 단계를 욕구보다는 자기 개발이나 자아실현의 욕구에 대한 중요성이 점차증가하고 있다.
- 도전, 성취, 목표, 가르침, 발견, 학습, 생산, 성장 등

◈ 신뢰관계를 형성하기 위한 부하직원의 커뮤니케이션 원칙

- 내 의견이나 입장을 설명 하기보다 상사의 의견을 먼저 듣는다.
업무를 지시 받는 과정에서나 보고 과정에서 하고 싶은 이야기가 있더라도 상사의 이야기가 끝날 때까 지 듣는것이 필요하다.
궁금한 것이 있다고 하여 상사의 지시가 끝나기도 전에 질문을 하거나 보고 과정에서 상사가 다른 의견 을 제시한다고 하여 중간에 상사의 말을 끊고 자신의 입장을 설명하거나 상사를 설득하는 것은 신뢰관 계뿐만 아니라 커뮤니케이션에 역효과를 불러 일으킨다. 하고 싶은 말이 있으면 상사의 이야기를 먼저 끝까지 들은 후에 자신의 의견을 설명한다.

- 상사의 지시에 대해 내가 이해한 내용이 맞는지 확인한다.
지시가 끝나면 자신이 이해한 내용이 맞는지를 확인하는 것이 필요하다. 많은 경우 잘 이해한 줄 알고 업무를 진행하는 과정에서 방향이 틀렸다, 지시한 내용은 그게 아닌데 엉뚱한 일을 하고 있다는 피드백 을 받게 된다.
커뮤니케이션은 앞에서 이야기 한 것처럼 말하는 사람과 듣는 사람의 경험 및 정보의 양, 입장 등의 차 이로 서로 다르게 이해할 수 있는 부분은 항상 존재한다. 따라서 지시가 끝나면 자신이 이해한 내용이 맞는지를 확인하여 커뮤니케이션을 명확하게 하는 것이 필요하다.

- 애매한 부분은 질문을 통해 명확히 한다.
상사와의 커뮤니케이션 과정에서 애매하여 잘 이해가 되지 않는 부분들이 발생한다. 그럴 때 많은 부하 직원들 은 상사에게 질문을 하여 확인하면 말 귀를 못 알아 듣는다, 그런 것도 제대로 이해하지 못한다 는 평가를 염려하여 확인하기 보다 그냥 알아서 해석하는 경향이 있다. 이것은 결과 및 관계에 부정적인 영향을 미친다.
따라서 애매한 부분이 있으면 질문을 통해 명확하게 확인하는 것이 필요하다.
특히 상사와 이견이 발생하였을 경우, 자신의 의견을 논리적으로 잘 설명하여 상사를 설득하기 보다 그 렇게 생각하는 이유에 대한 질문을 통해 상사의 의견을 명확하게 이해하는 것이 우선이다. 상사의 의견 을 명확하게 이해한 후에 자신의 의견을 이야기 하게 되면 상사도 직원의 이야기에 귀를 기울이게 된다. - 완료일과 중복되는 일은 우선순위를 반드시 확인한다.
회사의 업무가 하나가 끝나면 새로운 업무가 시작되는 것은 아니다. 여러 가지 일들이 동시에 진행되기 도 하고 우선순위가 다른 일들이 동시에 발생하기도 한다. 특히 조직의 업무는 개인의 독립적인 업무가 아니라 나의 업무가 다른 구성원의 업무와 연결되어 있거나 팀 전체의 업무와 밀접하게 연결되어 있다. 따라서 우선순위를 관리하고 효과적으로 업무를 처리하는 것은 매우 중요하다.
이때 담당자의 입장에서 우선순위를 정하다 보면 중요한 부분을 놓칠 수 있기 때문에 상사와의 협의를 통해 우선순위를 정하는 것이 필요하다.
업무를 지시 받는 상황에서 완료일이 겹쳐서 동시에 진행하기 어려운 상황이 발생하면 지시 받는 자리 에서 상황을 상사에게 이야기 하고 완료일과 우선순위를 확인하는 것이 필요하다.

- 업무 결과뿐 아니라 과정을 공유한다.
업무를 진행하는 과정에서 특별히 중간 보고 시점이 정해져 있지 않으면 구성원들은 업무 완료 후에 결 과를 상사와 공유한다. 하지만 중간 진행과정에서 상사는 잘 하고 있는지 제대로 진행되고 있는지를 궁 금해 하지만 잔소리나 괜한 간섭으로 여길 것 같아 과정을 공유하는 것을 주저하게 된다. 이때 부하직원 이 먼저 잘 진행되고 있다, 이렇게 이렇게 진행하고 있다 등 과정을 공유하게 되면 상사는 안심을 하게 되며 부하직원을 더욱 신뢰하게 된다.
업무는 결과만을 공유하는 것이 아니다 과정에 대한 공유와 공유 과정에서의 협의가 상사와의 신뢰관계 를 돈독하게 만든다.

- 두괄식으로 이야기한다.
조직은 급하다. 항상 시간이 없기 때문에 부하직원이 서론, 본론, 결론을 꼼꼼하게 이야기 하는 것을 전 부 다듣고 있기에 상사는 너무 급하다. 또한 상사의 많은 경험이 이야기를 끝까지 듣는 것을 방해한다. 상사들은 특성 상 자신의 경험과 지식에 비추어 부하직원의 보고를 들을 때 결론을 추측하면서 듣고 자 신의 추측을 근거로 판단하고 평가하게 된다. 판단, 평가가 완료되면 부하직원의 이야기를 끝까지 듣기 전에 이야기를 중단시키고 자신의 생각을 말하게 된다.

- 감사와 칭찬을 표현한다.
상사에게 부하직원만 칭찬을 받는 것은 아니다. 직원입장에서도 업무를 진행하다 보면 상사의 의견이나 도움등을 업무 진행에 도움이 되는 경우가 많다. 이럴 때 당연하게 생각하고 넘어가지 말자.
상사의 도움에 감사를 하고 상사가 가지고 있는 장점이나 강점을 찾아서 칭찬해 보자. 자신을 인정해 주 는 부하직원과 상사와의 사이에는 신뢰가 형성될 수 밖에 없다.

- 언어적인 표현만큼 비언어적인 표현도 신경 쓴다. 둔감도 능력이다.
커뮤니케이션에서 언어적인 표현이 가지고 있는 영향력보다 비언어적인 표현이 가지고 있는 영향력이 크다는 것은 이미 이야기를 나누었다. 상사와의 대화에서는 상사와의 관계를 긍정적으로 생각하고 있다,

업무에 적극 적이고 도전적이다 는 것을 비언어적인 표현으로 전달하는 것이 필요하다.
상사가 지시를 할 때마다 얼굴에 인상을 쓰고, 시선을 마주치지도 않는 직원이 있다고 생각해 보자. 또 한 직원은 상사와 눈을 마주치며 고개도 끄덕이고 긍정적인 표정으로 메모를 하면서 지시를 받는다고 생각해 보자.
굳이 이야기 하지 않더라도 후자의 직원이 상사와 더 좋은 관계를 형성할 것이며 상사로부터 적극적인 지원을 받는 것은 너무 당연하다.
말을 잘 하는 것 못지 않게 표정, 자세, 제스처, 어투 등의 중요성을 인식하고 긍정적인 메시지를 전달할 수 있도록 신경 쓰자.

- 둔감도 능력이다.
민감한 것이 항상 좋은 것은 아니다. 상사의 작은 변화와 미묘한 어투와 표정의 변화에 너무 민감하면 상사의 부정적인 변화에 너무 많은 영향을 받게 된다. 특별한 이유가 있거나 자신이 잘못한 것 때문에 상사가 부정적235인 반응을 보이는 것이 아니라면 굳이 민감하게 생각하지 말고 일단은 그냥 넘어가자. 눈치가 없다고 평가 받을 만큼 둔감한 것은 문제가 되지만 경우에 따라서는 민감한 것이 관계에 영향을 미치기도 한다. 둔감도 능력이 될 수 있다는 것을 기억하자

◈ 스트레스

스트레스란 내가 할 수 있는 능력과 외부에서 나에게 원하는 요구 사항이 주관적인 평가에 의해서 불 균형을 이룬다고 느낄 때 나타나는 현상이라고 볼 수 있다.

◈ 회의를 통해 다수의 의견을 취합하여 의사결정을 내릴 때 올바른 자세

사전에 회의의 목표를 파악하여 참석한다.
의견이 중구난방이 되지 않도록 정리를 해 나가도록 한다. 원활한 회의가 진행되도록 진행자는 적절하게 개입하도록 한다.

목표를 달성하는 대안을 도출하도록 한다.

◈ 효과적인 의사결정을 위한 단계적인 대화법(GROW 모델)
- Goal (목표설정) - 회의의 주제와 목표를 명확히 하고 공유하는 단계
- Options (대안탐색) - 회의 목표에 도달하기 위한 구체적인 실행계획을 도출하는 단계
- Will (실천동기부여) - 회의 내용을 요약하여 정리하고 모두가 도출된 대안을 실천할 수 있도록 의지를 다지는 단계
- Reality (현실파악) - 상사의 눈치를 보지 않고, 참석자 자신의 의견을 편안하게 표현할 수 있도록 노력 하는 단계

◈ 의사결정이 효율적으로 진행되지 못하는 이유
- 회의의 목표를 모르고 있다.
회의 진행자 및 참석자들이 이번 회의를 통해 도출해야 하는 Output이 구체적으로 무엇인지 모르는 경 우가 많다..
회의의 주제가 무엇인지를 알고 있다고 하더라도 이번 회의의 구체적인 목표가 무엇이며, 회의를 통해 어떤 결론(Output)을 얻어야 하는지 모른다면 회의는 비효율적으로 진행될 수 밖에 없다.
- 다양한 의견을 정리하지 못한다.
다양한 의견이나 자신의 입장들을 이야기 할 때 회의 진행자는 의견을 정리하는 역할을 하는 것이 필요 하다. 다양한 의견이 정리되지 못하고 공유되기만 할 때 참석자와 진행자는 서로 답답함을 느끼게 된다. 의사결정과정에서 다양한 의견이 나오는 것은 매우 당연하고, 따라서 진행자는 의사결정자의 역할이 아 니라 다양한 의견이 나올 수 있도록 촉진하고 정리하는 역할을 수행하는 것이 중요하다.
- 어떻게 마무리 해야 할지도 모른다.
의사결정 과정이 비효율적일수록 자신의 입장만을 이야기 하며 다양한 의견들이 쏟아져 나온 상태에서 시간은 가고 약속된 회의 시간을 거의 다 사용하게 됩니다. 이때 진행자는 고민을 하게 된다. 의견이 쏟

아져 나오기만 한 상태에서 펼쳐두고 마무리하여야 하는 것인지? 의사결정이 될 때까지 회의를 진행하 는 것이 맞는지? 아니면 일방적으로 진행자가 의사결정을 하여 통보하고 마무리하는 것이 맞는지? 등등 그러다 보니 시간은 경과하고 별 소득 없이 회의가 마무리 되는 경우가 많다.
실제 회의 시간이 거의 다 되도록 회의의 성과가 없다는 것은 회의의 목적과 목표가 불분명한 상태에서 시작된 경우가 많다. 회의를 잘 마무리 하기 위해서는 오늘 회의 성과를 정리하고 다음 회의의 목표와 238 목적을 공유하는 방법으로 마무리 하는 것이 필요하다.

- 진행자가 적절하게 개입하지 못한다.
적절하게 개입하지 못한다는 것은 소극적이어서 의사결정 과정에 개입하지 못하는 것만을 의미하는 것 은 아니다.. 진행자가 너무 지나치게 개입하여 자신의 생각대로 회의를 진행하는 것도 포함한다.
너무 적극적으로 개입을 하게 되면 진행자의 의견이 의사결정과정에 많이 반영되거나 진행자의 의견대 로 의사결정이 이루어지게 되는 바람에 의사결정 내용에 대한 문제 및 참석자들은 소극적으로 참여하게 되는 문제를 만든다. 반면 진행자가 너무 소극적으로 개입을 주저하게 되면 논의 과정에서 방향을 잃을 가능성이 높아진다.
의사결정 과정은 여러 사람들이 함께 이루는 것이니만큼 진행자는 회의의 목적에 맞게 적절한 개입을 통해 참석자들의 의견을 촉진하는 것이 필요하다.

◈ 갈등

갈등은 목표나 이해관계에 따라 두 가지 이상의 상반되는 요구나 욕구, 기회 또는 목표에 직면했을 때 선택을 하지 못하고 괴로워 하는 것, 또는 그런 상태를 말합니다.

◈ 갈등의 긍정적 측면

갈등을 의견 충돌과 경쟁, 회피의 대상으로만 보게 된다면 조직 신뢰를 저해하는 요소로 인식되어 무조 건 피하게 됩니다. 하지만 갈등을 다양한 의견을 제시하고 공유할 수 있는 계기로 삼는다면, 조직 발전 을 위한 긍정적인 요소로 작용할 것이다.

◈ 긍정적인 갈등 관리를 위해 필요한 대화의 원칙

- 다양한 가능성을 제시하라
- 공동의 목표를 인식함으로써 공감대를 형성하라. - 상대방에게 경청하라.
내가 원하는 것을 중립적으로 전달하라.
서로를 존중하라.

◈ 상대의 이야기에 집중

- 자신이 보고 들은 구체적인 행위나 사실만을 생각하거나 말해야 한다.
- 애매한 표현보다는 구체적으로 말하는 것이다.
- 상대가 편안한 상태에서 많은 이야기를 이끌어 낼 수 있는 효과적인 질문 기법을 활용한다.
- 고개를 끄덕임으로써 상대의 이야기에 긍정적으로 반응하고 있음을 알려준다.
- 몸의 방향을 상대에게 맞춰 부드럽고 자연스러운 시선으로 상대의 이야기에 관심을 표현한다.
- 사전 양해를 통해 중요하거나 기억하여야 하는 내용은 메모하는 자세를 보여줌으로써, 상대의 이야기를 중요하게 받아들이고 있음을 표현한다.
- 상대가 한 이야기에 대해 반복, 바꾸어 말하기, 요약하기의 형태로 이야기를 함으로써, 상대의 이야기를 공감하며 경청하고 있음을 확인시켜 준다.
- 상대가 편안한 분위기에서 대화를 진행할 수 있도록 상대와의 관계(친밀도)를 고려하여 상대와 일정거리를 유지한다.
- 상대에게 호감 가는 표정 또는 상대의 기분을 고려한 적절한 표정으로 상대의 이야기에 경청하고 있음을 보여준다.
- 상대의 이야기에 부드럽고 친절하며 차분하고, 미소를 담은 목소리로 반응하며, 상대의 기분을 고려하여 적절한 목소리를 연출한다.

◈ 피드백의 종류

긍정적 피드백: 직원의 잘한 행동, 강점 등에 대해 짚어 줌으로써, 직원의 자신감을 강화시키는 피드백 비판적 피드백: 잘못에 대해 행동 자체가 아니라 그 행동을 한 사람에게 초점을 맞춤으로써 받아들이는 사람의 입장에서 비난, 비판 받았다고 여기게 만드는 피드백
무의미한 피드백: 상대방에게 아무 영향도 미치지 못하는 피드백

교정적 피드백: 직원의 잘못한 행동, 조직의 방향에 부합하지 않는 행동, 개선이 필요한 행동 등에 대한 피드백으로 행동의 교정, 개선을 불러오는 피드백

◈ 플라시보 효과

프랑스의 ‘에밀 쿠에’라는 약사가 환자에게 증상과는 관계없는 약을 지어주고, 이 약을 먹으면 병이 나을 거라는 확신을 심어주니. 실제로 환자의 병은 감쪽같이 나았다고 한다. 플라시보 효과를 처음으로 발 견한 에밀 쿠에는 이 발견을 더욱 발전시켜 마음의 힘이 큰 영향을 미친다는 것을 보여주는 간단한 공 식을 하나 만들어냈다.

◈ 직원의 욕구 7단계

1. 일의 목적과 의미에 대한 욕구
‘자신이 하는 일이 얼마나 중요한가’를 느끼는 것이 중요하다. 회사가 아무리 복리후생이 잘 되어 있고, 급여수준도 높으며 누구나 다 부러워하는 직장인이라고 하여도 그 속에서 자신이 하는 일이 회사와 어 떻게 연결되어 있는지, 왜 하는지, 왜 중요한지에 대해서 모른다면 동기부여가 될 수 없다. 따라서 자신 이 하는 일이 회사의 목적과 어떻게 연결되는지 큰 그림을 그리고 또 그리도록 선배, 상사들이 도와줌으 로써 구성원은 자기 일에 긍지를 느끼고, 조직의 한 일원으로 행동을 할 수 있게 된다.
인간이 생존에 대한 욕구를 가지고 있는 것처럼 일의 목적과 의미를 찾는 것이 조직 구성원들이 가지고 있는 가장 기본적인 욕구이다.
2. 신뢰와 기대에 대한 욕구
1단계의 욕구가 충족이 되면 2단계의 욕구가 발생한다. 조직의 구성원들은 누구나 직위고하를 막론하고 다른 사람으로부터 신뢰와 기대는 일을 잘 했을 때, 좋은 성과가 나왔을 때만 보내는 것이 아니라 항상 보내는 것이며, 상사의 신뢰와 기대가 있을 때 직원들은 발전하며 더 큰 성과를 낼 수 있다.
3. 커뮤니케이션과 정보에 대한 욕구
조직의 구성원들은 업무를 수행하는 데 필요한 질문을 하고 이에 대한 답변과 충분한 정보를
제공받기를 원한다. 충분한 정보나 답변이 제공되지 않으면 좋은 성과를 내는 것이 어려워 질 수 있다. 또한 조직이 어떻게 돌아가고 있는지에 대해 수시로 설명하고 정보를 공유하지 않는다면 구성원들은 업무에 몰입하기 어려울 수 있다. 예를 들어 회사가 사옥을 이전한다, M&A에 대한 논의 등 민감한 사안에서는 조직 외부에 대한 보안 “대외비”가 아니라 밀접하게 관련이 되어 있는 실무자를 제외한
조직 내 구성원에 대한 “대외비” 성격으로 업무가 진행된다. 이럴 때 조직의 구성원은 소문으로
이야기를 추측하게 되어 오해와 억측을 낳게 되고 상사 및 경영진에 대한 신뢰에 금이 가게 된다. 신뢰가 무너지면 조직의 성과에 부정적인 영향을 미치는 것은 매우 당연하다.
따라서 이를 잘 파악하고 부서와 회사가 어떻게 돌아가는지 직원들이 수시 공유할 수 있도록
설명하는 것이 필요하다.
4. 칭찬과 인정에 대한 욕구
조직의 구성원들은 누구나 자신이 노력한 것과 이룬 성과에 대해 칭찬과 인정을 받고 싶어한다.
결과가 좋지 않을 때에도 과정에서 기울인 노력에 대한 칭찬과 인정에 대한 욕구를 가지고 있다.
하지만 조직의 많은 상사들은 잘한 것에 대한 칭찬과 인정보다는 아쉬운 부분에 대한 지적을 더 많이 한다. 잘한 것은 이미 잘한 것이고 앞으로도 잘 할 것이기 때문에 이것만 고치면, 이부분만 노력하면 좋겠다는 마음으로 지적을 하게 되는 것이다. 하지만 충분한 칭찬과 인정이 주어지지 않으면
구성원들은 자신감을 잃게 되며, 동기가 떨어지게 된다.

따라서 구성원들의 노력과 성과에 대한 칭찬과 인정은 필수적인 요소이며, 효과성을 높이기 위해서는 공식적으로 포상을 할 것인지 비공식적인 방법을 선택할 것인지에 대한 고민도 필요하다.
5. 업무에 대한 자율과 유연함에 대한 욕구
이 단계에 있는 구성원들은 업무 수행과정에서 자율권을 보장 받고 상황에 따라 유연하게 대처할 수 있기를 원한다. 상사나 선배, 동료들의 간섭은 최대한 줄이고 스스로 업무를 수행할 수 있도록 자율권을 보장해 주는 것이 필요하다.

6. 참여와 격려에 대한 욕구
구성원들은 업무에 대한 자신의 의견을 발표하기를 원하고, 그 결과 회사로부터 격려 받기를 원한다. 조직 내에서 누구나 자신의 의견을 이야기 할 수 있도록 하기 위해서는 서로를 격려하고 인정하는 것을 통해 어떤 아이디어나 의견도 자유롭게 얘기할 수 있는 분위기를 조성하는 것이 필요하다.
7. 배움과 도전에 대한 기회, 성장에 대한 욕구
구성원은 누구나 스스로 학습하고 계속해서 성장하려는 욕구를 갖고 있으며 새로운 일에 도전하고 그 과정에서 성장하기를 원한다.
이 단계의 구성원은 많은 책임을 부여해야 하고 이를 통해 구성원 스스로 새로운 도전을 할 수 있도록 환경을 제공하는 것이 필요하다.

◈ 신뢰구축을 위한 부하직원의 커뮤니케이션

• 불만열정형
- 직장 분위기, 상사에 대한 불만, 자신의 업무에는 만족
- 업무에 대한 흥미, 전문지식 보유
- 상사에 대해 도덕적인 태도
• 만족열정형
- 직장과 상사에 대한 호의적 태도
- 업무에 열정적이고 적극적
- 자부심과 만족도가 높음
- 가장 바람직한 유형
• 불만태만형
- 직장 분위기, 상사에 대한 불만, 자신의 업무에 대한 자부심을 느끼지 못함 - 직장 내 관계, 성과 모두 나쁨
- 가장 바람직하지 않은 유형
• 만족태만형
- 직장에 대한 호의적, 직장생활에 만족 But 업무 적극성 부족
- 직장과 직장 내 관계에는 만족, 업무에는 자부심을 느끼지 못함

◈ 리더십 이론

- 낯선 단계: 공식적인 리더와 구성원의 관계이다. 공식적인 관계이다 보니 커뮤니케이션도 공식적인 부 분에서만 이루어 진다. 즉 상사는 지시를 하고 부하직원은 보고를 하는 일방적인 커뮤니케이션이 주를 이룬다. 아직 신뢰관계가 형성되었다고 볼 수 없다.

- 친지 단계: 낯선 단계보다는 조금 발전된 단계이다. 정보의 제공이 이루어 지며, 신뢰관계를 형성하기

위해 리더와 구성원이 모두 상대방을 시험하는 단계이다. 이때 리더는 구성원이 더 많은 역할이나 책 임을 맡는 것에 관심이 있는가를 시험하며, 구성원은 상사인 리더가 구성원들에게 새로운 도던적인 일 을 맡기려 하는지를 시험한다. 이전 단계에 비해 쌍방향 의사소통이 이루어지기 시작한다.
- 협동 단계: 양질의 리더-구성원 관계이다. 높은 수준의 상호 신뢰와 존경 및 서로간에 의무감 같은 것 을 경험하게 되며 수직적이기 보다는 조금 평등한 관계 속에서 상호 의견은 교환하고 의사결정에 반 영하는 단계이다. 협동 단계는 리더와 구성원 간에 완벽한 신뢰가 형성된 단계이다.

◈ 분노의 조절

화가 나게 된 원인, 자기 내면의 욕구를 발견하고 이를 적절하게 표현하는 것을 의미합니다. 나와 상대 에 대한 이해를 바탕으로 서로의 감정을 고려한 표현으로 분노를 조절하는가장 좋은 방법입니다. 이를 위해 호흡에 집중하여 천천히 생각하고 천천히 말하는 것이 효과적입니다.

◈ 긍정적인 갈등 관리

- 상대방에게 경청하라.
대화의 시작은 내가 하고 싶은 말을 잘 하는 것이 아니라 상대방이 한 말에 귀를 귀울이는 것부터이다. 경청 스킬을 활용하여 상대방의 심정, 입장, 상황에 귀를 기울여 상대방이 이해 받고 있다는 느낌을 들 수 있도록 해야 한다. 특히 의견이나 입장이 다른 상황에서 자신의 의견만 고수하게 된다면 상대방은 자 신의 입장은 이해하지도 않고 자신이 원하는 방향으로 끌고 가려고 한다는 생각을 하기 때문에 차이를 좁힐 수가 없게 된다.
따라서 상대방의 심정, 입장, 그렇게 이야기하는 상황을 먼저 이해하고 이해했다는 것을 보여준다면 상 대방도 대 이야기에 귀를 기울이게 될 일이다.
- 공동의 목표를 인식함으로써 공담대를 형성하라.
다른 길로 접어들었다면 긍정적인 해결을 위해 지금 대화를 통해 얻고자 하는 것에 대한 공감대를 형성하는 것이 필요하다. 즉 공동의 목표를 인식함으로써 공감대 형성이 가능하다. 이때 공동의
목표가 없으면 만들면 된다.
- 내가 원하는 것을 중립적으로 전달하라
자신이 원하는 것을 상대방에게 중립적으로 이야기 하는 것이 필요하다. 이때 부정적인 감정은 배제하고 사실을 중심으로 이야기 하는 것이 중요하다.

◈ 사람의 행동 유형에 대한 특징 4가지

미국 콜롬비아대학 심리학교수인 William Mouston Marston박사에 의하면 인간은 환경을 어떻게 인식하 고 또한 그 환경 속에서 자기 개인의 힘을 어떻게 인식하느냐에 따라 주도형, 사교형, 신중형, 안정형의 4가지 형태 구분합니다.

◈ 성격 특성 관점

개인이 태어나면서부터 타고난 고유한 성질, 심리적인 경향을 성격이라고 이야기 합니다.
이런 성격 특성은 타고나는 것이며, 변하지 않는다고 보고 있습니다.
사람들은 성격적인 특성의 차이에 따라 사고 체계 및 행동 표현들이 다르게 나타나게 된다고 보는 관점 입니다.
C.G.Jung의 심리유형론에 근거하여 Katharine Cook Briggs와 Isabel Briggs Myers는 사람의 성격
유형을 구분하는 MBTI(Myers Briggs Type Indicator)를 개발하였고 16가지 유형으로 구분, 설명하고 있 습니다.

◈ 행동 특성 관점

타고난 성격, 가치관, 자신의 역할, 환경 등의 요인에 의해 동일한 상황에 대해 다른 행동 반응을 보인다고 생각하는 관점입니다.
실제 이러한 행동 특성은 역할 및 환경에 따라 조금씩 변화하기는 하지만 대체로 일관된 경향을 보입니다.

William Mouston Marston박사는 사람이 환경을 어떻게 인식하고 그 환경 속에서 자기 자신을 어떻게 인식 하느냐에 따라 4가지 형태로 행동을 하게 된다고 설명하고 있습니다.

◈ 以聽得心(이청득심)

귀 기울여 경청하는 일은 사람의 마음을 얻는 최고의 지혜이다.

◈ 타협

먼저 포기할 부분을 찾아 자신의 의견도 적당히 포기하고 상대방도 의견을 적당히 포기하면서 쌍방이 양보하여 의견을 절충하는 것이다.
일부를 포기하고 일부를 얻기 때문에 양쪽 모두 부분적인 만족을 얻을 수 있다. 타협이 가장 바람직한 해결 방안은 아니다.

◈ 협력

자신의 입장을 상대방에게 요구하고 상대방의 입장을 수용하면서 쌍방이 WinWin 할 수 해결책을 강구 하는 것이다.
가장 바람직한 갈등해결 자세이며, Win-Win의 해결점을 찾게되어 쌍방이 모두 만족할 수 있다.

◈ 긍정적 피드백

- 강점을 강화하는 피드백으로 구체적이며 사소한 부분에 대해서도 피드백을 하는 것이 좋습니다.

◈ 비즈니스 환경에서 경청을 실현하기 위한 행동가이드

경청 운동 제 1원칙 - 준비하자
대화를 시작할 때, 먼저 마음 속에 있는 생각들, 편견들, 해주고 싶은 말들을 모두 다 비워내자. 그냥 들어주자. 사운드 박스가 텅 비어 있듯, 상대방에게 텅 빈 마음을 주어 아름다운 공명이 생기도록 준비 하자
경청 운동 제 2원칙 : 인정하자
상대를 완전한 인격체로 인정해야 진정한 마음의 소리가 들린다. 자녀든 부하 직원이든, 상관이든 그의 현재
위치와 겉 모습으로 판단하거나 선입견을 갖지 말고 오직 한 인격체로 상대방을 인정하고 대화를 시작 하자.
경청 운동 제 3원칙 : 절제하자
누구나 듣기보다 말하기를 좋아하는 이유는 이해해 주기 보다 내가 먼저 이해 받고 싶은 욕구가 앞서기 때문이다. 미리 말할 것을 생각하느라 상대의 말을 듣지 못할 뿐 아니라, 잠시 듣다가도 대화를 낚아 채 내 얘기를 풀어놓으려는 유혹에 빠지기 쉽다. 절제하고 그냥 조용히 귀 기울여 주자.
경청 운동 제 4원칙 : 이해하자
경청의 대가는 상대의 감정에 공감하며 듣는 사람이다. 상대와 동일한 주파수로 내 사운드 박스 두께를 조절했을 때 대화의 공명이 일어나게 된다. 들을 때, 눈으로 그 사람의 감정이 말하는 것을 이해할 수 있어야 진짜 듣는 것이다.
경청 운동 제 5원칙 : 응답하자
내가 지금 당신의 말에 귀 기울이고 있음을 계속 표현해 주라. 메모는 훌륭한 반응의 도구이다. 고개를 살짝 끄덕여 주거나, 눈빛으로 공감 반응을 계속 보이는 것은 상대에게 당신이 진정으로 귀 기울이고 있 다는 신호를 계속 보내는 것이다.

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